屈臣氏的敌人只有屈臣氏自己？

  据天眼查App显示，近日，上海屈臣氏日用品有限公司因擅自配制化妆品，违反《化妆品监督管理条例》，被浦东新区市场监督管理局罚款15.3万余元，并没收包装材料。

  对于此次处罚，如果说屈臣氏只是一家新兴的美妆零售店，我们或许可以将其归因为管理层的不成熟，但对于一家有着超30年历史的美妆零售连锁“巨鳄”来说，这种错误就显得格外扎眼。

  而且从2022年的“屈臣氏0.01元卖面膜后又不发货，主播大骂消费者‘像疯狗’”事件到现在，几乎每隔一段时间，“屈臣氏导购服务态度差”等类似话题都一定会出现，以至于现在“屈臣氏被年轻人抛弃”的说法几乎快成了美妆行业的“老生常谈”。

  可问题是，屈臣氏对此也不是没有做过改变，甚至为讨好年轻人还上线了薅羊毛战略，但是从近年来不断下滑的营收规模和中国区门店数来看，屈臣氏似乎依然处在被抛弃的危险边缘……

  事实上，从2015年起，屈臣氏在中国市场的业绩就已经面临着增长停滞的情况，所以在2016年，屈臣氏中国的业绩增速便出现了首次负增长，为-3.82%，当年门店销售同比下降10.1%。

  而到了2022年屈臣氏中国门店的扩张脚步，也首次出现了负增长，店铺总数跌破4000家。

  随后，据屈臣氏母公司长江和记实业有限公司发布的2023年上半年业绩报告数据显示，屈臣氏中国上半年营收总额88.84亿港元，同比下降8%；中国门店数量由2022年的3836家，进一步缩减至3780家，整体表现可谓是一年不如一年。

  为什么在2015年、2016年时，屈臣氏中国出现了增长停滞？答案与线上电商渠道的爆发有关。据前瞻产业研究院多个方面数据显示，2015年中国美妆产品零售交易规模达到4846亿元，年增长率达20%，其中，线%，并且持续保持强劲增长。

  当更多的美妆零售品牌都转向线上后，屈臣氏的线下渠道流量优势也就开始被不断削弱。

  然而有意思的是，面对汹涌而来的电商时代潮流和自身增长停滞的信号，时任屈臣氏中国总部行政总裁的罗敬仁却没有及时拥抱电商，而是避重就轻地“躲着”，其做出的反应是：继续开店，将开店重心由一二线城市，转移到三四线城市……

  在屈臣氏中国2016年业绩首次出现负增长的财报公布前，2017年3月，罗敬仁因个人原因请辞。时任屈臣氏中国首席运营总监高宏达接手中国区业务，并开始了从线上渠道到线下门店的全方位的“大象转身”变革。

  一是全面拥抱线年，屈臣氏推出了闪电购，并上线了美团、饿了么等。随后又逐渐补齐了小红书、抖音、微信小程序等线上平台渠道。

  二是店铺形象年轻化改变，在罗敬仁时期的第七代店铺推出不到半年后，高宏达的屈臣氏中国第八代店铺便正式上新，同时门店又增加了免费化妆等服务。

  三是推出了“O+O”零售模式，即打通线上流量与线验的全渠道用户运营体系，并以此为基础做会员一对一服务……

  从消费市场的角度看，当线上渠道短板补齐后，屈臣氏依然不被中国消费者青睐的理由似乎就只剩下了一个：在屈臣氏店里买不到想要的好价产品，没有喜欢的品牌，找不到想要的新品。

  背后指向的是屈臣氏中国和高宏达变革的不彻底，即只变革了渠道方面，但却忽视了对应的品牌产品服务升级，即没有触及到屈臣氏最核心的自营产品利润逻辑，也没有彻底放下屈臣氏过去作为美妆零售“巨鳄”的骄傲。

  比如在产品和经营方面，和此前屈臣氏庞大的线下渠道优势配合的，一种原因是门店品牌产品销售占比超30%的自营战略，核心思路是搜罗一些全球优秀产品到自研部做“大牌平替”开发。

  这种模式放在购买国际美妆产品不便利的非电商时代，是有想象力的。但现在借助各大电子商务平台渠道，消费者们对于各个品牌的认知程度在不断加深，也能够以更透明地价格买到更多的大牌产品。

  但屈臣氏中国却似乎没意识到这一点，在现在全网统一价的时代，各大社交平台上还时不时传出“屈臣氏线下门店同款产品，比线上价格贵一倍”的吐槽帖子，引得不少网友在评论区共鸣。

  不过必须要格外注意的是，在这些第三方评价尚未得到进一步证实的情况下，我们暂时也不宜妄下结论。

  另一方面是靠着线下门店规模优势换来的对第三方品牌的“不友好条约”。在过去，屈臣氏掌握着行业话语权，所以品牌入驻屈臣氏不仅要面对条码费、进场费等各种费用门槛，同时还需要忍受回款账期相对较长的不合理条件。

  这些入驻门槛，对于现代年纪轻的人喜欢的、超高的性价比的新锐国货彩妆产品牌来说，无疑是难以接受的。或许正因如此，直到现在，在淘宝屈臣氏官方旗舰店里，也未能搜到完美日记、花西子等时下正火的国货美妆品牌。

  与此同时，一批以调色师、WOW COLOUR等为代表的，主打零门槛、无差别推荐、只收佣金的新一代线下美妆集合店逐渐成了新锐品牌们主要阵地，并由此聚拢起了新一代年轻美妆消费者的流量心智，与“中年”屈臣氏形成了鲜明对比……

  如果说产品“不行”，可以归咎于屈臣氏中国战略上的“失败”，那么对消费的人的“服务态度差”，可能就要落到管理层的经营不善头上。

  在各大社会化媒体上，屈臣氏的服务态度几乎成了近年来比产品“不行”，更让大众消费者“不爽”的重灾区，大多分布在在两个方面：

  “屈臣氏的收银台，就像一个摆设。”这是不少网友在逛完屈臣氏后的第一感受。

  即便是去线下门店，结账时也要微信扫码，进屈臣氏云店小程序，再下单结账，以及让添加导购的企业微信。

  甚至还有消费者吐槽道：现在没有会员、不加导购企业微信，屈臣氏门店就不给买单了。工作人员还说是公司规定……

  在促销期或业绩走量期时，屈臣氏门店导购员往往会表现出极度的热情，“像狼看见肉一样围上来，一直推出这个，推那个，买完回家一查，都不需要这么贵……”

  但是当业绩达标或者消费者只买一瓶水或买东西少的时候，屈臣氏店员就开启了另一种态度。

  虽然对这些第三方社交平台的评价，向善财经一向持保留态度，但面对如此普遍且相似的吐槽经历，却也还是让人不禁猜测，是不是屈臣氏中国的管理策略出现了问题？

  对此，有离职的屈臣氏店员在社会化媒体上公开了原因，忽冷忽热的服务态度背后是屈臣氏数量庞杂的KPI考核指标。

  比如客单价要维持在120元以上，那么“店员肯定讨厌进来只买一瓶水、一包纸巾的顾客，因为会拉低整体客单价。”

  同时，屈臣氏强调客流转换率，“屈臣氏店员最害怕的就是一群人进来闲逛，但不买东西，进进出出几下，客流转换率就会变得很低。而且员工进出也会被计算其中，很多店铺会让员工少去厕所，以免拉低客流转换率……”

  如此看来，或许正是因为屈臣氏中国对纸面数据的过分追捧，才使得底层门店导购员不得不对消费的人摆出两幅面孔来。这实际上也解释了，为何会屈臣氏要求线下门店顾客多此一举地选择线上结账的原因，答案可能与现在屈臣氏实行的O+O平台策略变革有关。

  正常来讲，屈臣氏O+O模式的本意是为广大购买的人服务，旨在将零售核心从“运营实体门店”转变为“运营顾客”。也就是说，屈臣氏的导购，过去的目标是在门店服务顾客，而现在是经营好与顾客之间的关系。那么让顾客添加企业微信，就是方法之一。

  可问题是，由于屈臣氏中国和高宏达的战略变革不彻底，所以门店产品并没有迎来想象中的爆发，但核心KPI或许参照的还是理想中的标准，那么从总部到区域再到终端门店都需要拿出线上销售数据交差，而导购员也需要完成占店铺30%以上的自营品牌产品营销售卖转化，

  因此，这就需要线下门店尽可能地完成会员引流，哪怕是变形成“不成为会员，就不给买单”的极端操作，然后再多此一举地转入线上收银结账……

  毕竟如果完不成屈臣氏的KPI，那么结果可能就是门店自己内部消化。在这方面，此前曾有疑似屈臣氏内部员工针对这些管理问题，在小红书上发布了《致屈臣氏中国最高领导人的一封信》。其中，提到的第一个问题是“公司是不是有明文规定店铺店长需要购买店铺过期或者快过期的货品？”

  其实回头来看，现在无论是年轻人吐槽，还是业界唱衰屈臣氏，背后皆有着“恨铁不成钢”的意味。

  因为屈臣氏这么多年积累的系统、供应链、品牌影响力等市场优势，在当前的美妆行业依然处于绝对领先的地位。而且再加上背后长江和记实业和李嘉诚、李泽钜家族的资金实力背景，屈臣氏中国能不能在产品和服务层面做好，这本身几乎不能算是个问题。

  所以，只要美妆个护大卖场模式没有被时代抛弃，屈臣氏的未来想象力就不会消失。

  那么，现在屈臣氏中国唯一要做的就是在战略上承认不足，然后在管理层进行自上而下的市场梳理，改革品牌合作模式，并在选品策略上进行更深度的调整，或许也未尝不会有重新焕发市场第二春的机会。

  毕竟，要说是谁抛弃了屈臣氏，又是谁能救屈臣氏，答案可能都是屈臣氏自己……

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